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15 Scrum Anti-Patterns, die die Produktivität deines Teams zerstören

Illustriertes Team, das mechanische Bewegungen bei einem Standup-Treffen mit ausdruckslosen Gesichtern durchführt, ein stagnierendes Agile Board im HintergrundIllustriertes Team, das mechanische Bewegungen bei einem Standup-Treffen mit ausdruckslosen Gesichtern durchführt, ein stagnierendes Agile Board im Hintergrund
Matt Lewandowski

Matt Lewandowski

Zuletzt aktualisiert am 16/02/202615 Min. Lesezeit

Dein Team folgt dem Scrum Guide. Du hast einen Product Owner, einen Scrum Master und ein funktionsübergreifendes Entwicklungsteam. Ihr führt jede Zeremonie pünktlich durch. Und doch scheint nichts zu funktionieren. Das Problem liegt normalerweise nicht darin, dass du Scrum-Events auslässt. Das Problem ist, dass du sie auf eine Weise durchführst, die produktiv aussieht, aber tatsächlich die Fähigkeit des Teams zu liefern erodiert. Das sind Anti-Patterns: Praktiken, die normal wirken, vielleicht sogar korrekt, aber leise die Feedback-Schleifen zerstören, auf denen Scrum angewiesen ist. Hier sind 15 der häufigsten, organisiert nach Zeremoniebereichen. Wenn du mehr als ein paar erkennst, braucht dein Prozess nicht nur ein Pflaster, sondern einen chirurgischen Eingriff.

Sprint-Planungs-Anti-Patterns

Sprint-Planung setzt die Richtung für den gesamten Sprint. Wenn es falsch läuft, leidet alles danach. Eine vollständige Anleitung zum korrekten Durchführen findest du unter wie man effektive Sprint-Planungstreffen leitet.

1. Kein Sprint-Ziel

Wie es aussieht: Das Team zieht Elemente von der Oberseite des Backlogs, bis die Kapazität aufgebraucht ist. Es gibt kein kohärentes Thema oder Ziel, nur einen Haufen Tickets. Warum es schädlich ist: Ohne Sprint-Ziel hat das Team keinen gemeinsamen Zweck. Wenn die Anforderungen während des Sprints verhandelt werden müssen (und das ist immer der Fall), gibt es keinen Rahmen für die Entscheidung, was man streichen soll. Jedes Ticket scheint gleich wichtig zu sein, also wird nichts gestrichen, und der Sprint läuft über. Wie du es behebst: Beginne jede Sprint-Planungssitzung mit der Artikulation des Sprint-Ziels, bevor du irgendwelche Backlog-Elemente auswählst. Das Ziel beantwortet "warum ist dieser Sprint wichtig?" Wenn der Product Owner kein Ziel formulieren kann, braucht der Backlog wahrscheinlich eine Umstrukturierung. Für einen Schritt-für-Schritt-Ansatz behandelt der Scrum-Zeremonien-Leitfaden den gesamten Planungsfluss.

2. Der Product Owner diktiert den Umfang

Wie es aussieht: Der PO kommt mit einer vorausgewählten Liste von Elementen zur Planung und teilt dem Team mit, was sie diesen Sprint abschließen werden. Entwickler nicken zustimmend. Warum es schädlich ist: Sprint-Planung ist eine Verhandlung, keine Zuweisung. Wenn der PO den Umfang diktiert, verlieren Entwickler die Verantwortung für ihre Zusagen. Sie hören auf, unrealistische Zeitpläne in Frage zu stellen, weil sie gelernt haben, dass es nicht wichtig ist. Das Ergebnis: chronische Überbestätigung und stille Burnout. Wie du es behebst: Der PO schlägt Prioritäten vor und erklärt den geschäftlichen Kontext. Entwickler wählen aus, was sie auf Basis ihrer Kapazität und der Definition of Done realistisch zusagen können. Der Scrum Master moderiert dies als zweiseitiges Gespräch, keine Übergabe.

3. Schätzung während der Planung statt der Verfeinerung

Wie es aussieht: Das Team trifft während der Sprint-Planung auf ungeschätzte Backlog-Elemente und verbringt 30+ Minuten damit, Story Points für jedes zu diskutieren. Warum es schädlich ist: Planung ist zum Auswählen und Zusagen von Arbeit, nicht zum Dimensionieren. Wenn die Schätzung in die Planung überläuft, läuft die Sitzung über, die Energie sinkt, und das Team beeilt sich durch die eigentliche Planungsphase. Schlimmer noch, der PO kann Elemente, deren Kosten unbekannt sind, nicht richtig priorisieren. Wie du es behebst: Schätzen während Backlog-Verfeinerungs-Sitzungen, die während des Sprints stattfinden. Verwende Planning Poker, um die Schätzung strukturiert und zeitlich begrenzt zu halten. Wenn Elemente zur Sprint-Planung gelangen, sollten sie bereits Schätzungen und klare Akzeptanzkriterien haben. Wenn deine Schätzungen unter Gruppendenken oder Verankerungsverzerrung leiden, kann anonymes Planning Poker helfen.

4. Chronische Überbestätigung

Wie es aussieht: Das Team bestätigt mehr Arbeit zu, als es fertigstellen kann, Sprint nach Sprint. Unvollendete Elemente rollen über. Geschwindigkeitszahlen sehen auf dem Papier gut aus, weil Schätzungen aufgeblasen sind. Warum es schädlich ist: Überbestätigung trainiert das Team, Sprint-Zusagen als inspirierend anstatt real zu behandeln. Sie erodiert auch das Vertrauen der Stakeholder. Wenn alles "fast fertig" ist, kann niemand vorhersagen, wann etwas tatsächlich ausgeliefert wird. Wie du es behebst: Verfolge die tatsächliche Geschwindigkeit (fertiggestellt, nicht zugesagt) und verwende sie als Obergrenze für den nächsten Sprint. Hinterlasse Puffer für ungeplante Arbeit. Wenn das Team konsequent früh fertig ist, können sie immer mehr Elemente aus dem Backlog ziehen.

Daily Standup Anti-Patterns

Das Daily Standup existiert, um Entwicklern bei der Koordination zu helfen. Wenn es von diesem Zweck abweicht, wird es zum Treffen, das alle fürchten. Einen gesünderen Ansatz findest du unter unseren Standup-Tools und asynchronen Alternativen.

5. Statusbericht an den Scrum Master

Wie es aussieht: Teammitglieder stehen dem Scrum Master oder Manager gegenüber und berichten, was sie gestern getan haben. Das Gespräch läuft nach oben, nicht seitwärts. Entwickler sprechen nicht miteinander. Warum es schädlich ist: Das Standup wird zu einer Mini-Leistungsbewertung anstelle eines Koordinationswerkzeugs. Menschen optimieren ihre Updates für produktives Klang, anstatt Blocker zu offenbaren. Das Team vermisst Gelegenheiten, sich gegenseitig zu helfen, weil sie auftreten, nicht kommunizieren. Wie du es behebst: Der Scrum Master sollte körperlich und verbal einen Schritt zurücktreten. Stehe buchstäblich außerhalb des Kreises. Richte Fragen an "was muss das Team wissen?" anstelle von "was hast du getan?" Das Gehen des Boards (Diskussion von Tickets von rechts nach links) verschiebt natürlich den Fokus von Personen auf Arbeit.

6. Länger als 15 Minuten

Wie es aussieht: Das Standup läuft regelmäßig 25, 30, manchmal 45 Minuten. Problembehebung und Design-Diskussionen brechen aus. Menschen bringen Laptops mit. Warum es schädlich ist: Lange Standups sind eine Steuer auf den Morgen des gesamten Teams. Sie signalisieren, dass die Sitzung keine Disziplin hat, was noch mehr Abweichung einlädt. Teammitglieder fangen an zu multitasken oder checken geistig ab. Die Leute, die nicht in das Seitengespräch involviert waren, haben gerade 30 Minuten für nichts verloren. Wie du es behebst: Verwende einen sichtbaren Timer. Wenn ein Thema tiefere Diskussionen benötigt, notiere es und plane ein Folgegespräch nur mit den Personen, die beteiligt sein müssen. Der zu verwendende Satz: "Lassen Sie uns das nach dem Standup offline besprechen."

7. Problembehebung im Standup

Wie es aussieht: Jemand erwähnt einen Blocker und das gesamte Team verbringt 10 Minuten damit, ihn gemeinsam zu debuggen. Oder eine technische Frage entfacht eine Architektur-Diskussion. Warum es schädlich ist: Dies vermischt zwei verschiedene Aktivitäten: Synchronisieren und Zusammenarbeiten. Das Standup ist zum Identifizieren von Problemen, nicht zum Lösen. Wenn Problembehebung übernimmt, sitzen Menschen, die nicht beteiligt sind, untätig herum, und die Sitzung wird unvorhersehbar in der Länge. Wie du es behebst: Trainiere das Team, das Standup zum Offenbaren, nicht zum Lösen zu nutzen. Das Format sollte sein: "Ich bin bei X stecken. Ich brauche Hilfe von [spezifische Person]." Dann treffen sich diese zwei Personen sofort nach dem Standup. Der Rest des Teams kann zurück an die Arbeit. Illustriertes Retrospektiven-Treffen, bei dem ein Manager an der Spitze des Tisches sitzt, während Teammitglieder unbequem und still aussehen, mit leeren Klebezetteln an der WandIllustriertes Retrospektiven-Treffen, bei dem ein Manager an der Spitze des Tisches sitzt, während Teammitglieder unbequem und still aussehen, mit leeren Klebezetteln an der Wand

8. Nur der Scrum Master spricht

Wie es aussieht: Der SM läuft durch die Tickets jeder Person, fragt nach Updates und erzählt das Board. Entwickler geben Ein-Wort-Antworten. Das Standup ist funktionell eine Ein-Personen-Show. Warum es schädlich ist: Es beraubt Entwickler der Handlungsfähigkeit. Wenn der SM das Gespräch steuert, organisiert sich das Team nicht selbst; es wird verwaltet. Es bedeutet auch, dass der SM zu einem Single Point of Failure für die Koordination wird. Wenn sie krank sind, fällt das Standup auseinander. Wie du es behebst: Rotiere die Moderation unter Teammitgliedern. Oder besser noch, beseitige explizite Moderation völlig und lass das Team das Board selbst durchgehen. Der SM sollte beobachten, Muster beachten und systemische Fragen zur Retrospektive bringen, anstatt die tägliche Synchronisierung zu Mikro-Managen.

Retrospektiven-Anti-Patterns

Die Retrospektive soll der Motor der kontinuierlichen Verbesserung sein. Wenn sie kaputt geht, hört das Team auf zu lernen. Einen Leitfaden zum korrekten Durchführen von Retros findest du unter wie man eine effektive agile Retrospektive leitet und probiere unseres Retrospektiven-Tool für strukturierte Formate.

9. Keine Nachverfolgung von Aktionspunkten

Wie es aussieht: Das Team identifiziert während der Retro gute Verbesserungen. Aktionspunkte werden auf Klebezetteln notiert. Zwei Wochen später erinnert sich niemand, was sie waren. Die nächste Retro offenbart die gleichen Probleme. Warum es schädlich ist: Dies ist der einzelne schnellste Weg, die Retrospektiv-Beteiligung zu töten. Wenn Menschen sehen, dass ihre Vorschläge in ein Vakuum verschwinden, hören sie auf, sie zu machen. Die Retro wird zu einer Ventil-Sitzung ohne Konsequenzen, und schließlich hören Menschen auf, mental anwesend zu sein (auch wenn sie physisch präsent sind). Wie du es behebst: Begrenzte Aktionspunkte auf zwei oder drei pro Retro. Weise einen spezifischen Besitzer jedem zu. Beginne die nächste Retrospektive, indem du die Aktionspunkte des vorherigen Sprints überprüfst, bevor sonst etwas. Verfolge die Fertigstellung sichtbar. Wenn ein Aktionspunkt nicht in einem Sprint abgeschlossen werden kann, ist er zu groß. Zerlege ihn.

10. Gleiches Format jeden Sprint

Wie es aussieht: Jede Retrospektive verwendet das gleiche Format. Start/Stop/Continue. Jeden. Einzelnen. Sprint. Das Team weiß genau, was es erwartet, und hat aufgehört, kritisch über ihre Antworten nachzudenken. Warum es schädlich ist: Vertrautheit führt zu Autopilot. Wenn das Format sich nie ändert, vorbereiten Teammitglieder ihre Antworten vor der Sitzung. Sie stoppen neue Erkenntnisse zu entdecken, weil die Fragen sie nicht zwingen, anders zu denken. Die Retro wird zu einer Abhakungs-Übung. Wie du es behebst: Rotiere Retrospektiven-Formate. Verwende eines Sprints das Segelboot-Format, den nächsten das 4Ls, dann eine Zeitleisten-Übung. Jedes Format offenbart verschiedene Arten von Erkenntnissen. Unser Retrospektiven-Ideen Post hat eine Bibliothek von Formaten zum Auswählen. Die Vielfalt selbst signalisiert, dass dieses Treffen wichtig genug ist, um zu investieren.

11. Manager-Teilnahme tötet Ehrlichkeit

Wie es aussieht: Ein Manager oder Interessenvertreter sitzt in der Retrospektive. Das Team diskutiert nur sichere Themen: Standup-Zeiten, Tooling-Vorlieben, Akustik des Meetingraums. Niemand erwähnt die echten Probleme. Warum es schädlich ist: Retrospektiven erfordern Verletzlichkeit. Menschen müssen Fehler nennen, Prozessabbrüche aufzeigen und manchmal zwischenmenschliche Reibung ansprechen. Nichts davon geschieht, wenn jemand mit Autorität über ihre Karriere im Raum ist. Das Team wechselt zu "Erfolgstheater" und die echten Probleme bleiben verborgen. Dies ist ein Lehrbuchfall für niedriges psychologisches Sicherheit, das agile Zeremonien still untergräbt. Wie du es behebst: Manager sollten nicht an Retrospektiven teilnehmen, es sei denn, das Team lädt sie einstimmig ein. Wenn die Organisationskultur Managementsichtbarkeit erfordert, teile nach der Retro eine Zusammenfassung der Aktionspunkte (nicht die rohe Diskussion). Die Aufgabe des Scrum Masters ist es, diese Grenze zu schützen.

12. Die "alles ist in Ordnung" Retro

Wie es aussieht: Niemand bringt Bedenken auf. Das Team ist sich einig, dass die Dinge gut laufen. Die Retro endet in 10 Minuten. Aber Sprint-Metriken erzählen eine andere Geschichte: verfehlte Zusagen, steigende Zykluszeiten, wachsende technische Schulden. Warum es schädlich ist: "Alles ist in Ordnung" ist fast nie wahr. Es bedeutet normalerweise eines von drei Dingen: Das Team vertraut der Umgebung nicht genug, um zu sprechen, das Retro-Format offenbart keine echten Probleme, oder das Team hat die Hoffnung auf Verbesserung aufgegeben, weil frühere Vorschläge ignoriert wurden. Wie du es behebst: Beginne mit Daten, nicht Gefühlen. Zeige die tatsächlichen Metriken des Sprints: Geschwindigkeitstrend, übergeführte Elemente, entwichene Bugs, Zykluszeit. Lass die Zahlen das Gespräch beginnen. Verwende anonyme Eingabesammlung vor der Retro, damit Menschen sensible Themen aufgreifen können, ohne ihren Namen anzuhängen. Und überdenke, ob Anti-Patterns 9 und 11 im Spiel sind.

Sprint Review Anti-Patterns

Das Sprint Review ist die Chance des Teams, echtes Feedback von Interessenvertretern zu bekommen. Wenn es sich in eine Einweg-Präsentation verwandelt, schließt sich diese Feedback-Schleife. Einen vollständigen Leitfaden zu gesunden Reviews findest du unter wie man ein Sprint Review leitet.

13. Nur Demo, kein Feedback

Wie es aussieht: Das Team zeigt eine polierte Demo abgeschlossener Arbeit. Interessenvertreter schauen zu, nicken, applaudieren. Niemand stellt Fragen oder schlägt Änderungen vor. Die Sitzung endet mit "großartige Arbeit, Team." Warum es schädlich ist: Das Sprint Review ist keine Demo. Es ist eine Inspect-and-Adapt-Event. Wenn Interessenvertreter kein Feedback geben, baut das Team im Vakuum. Falsch ausgerichtete Erwartungen vervielfachen sich über mehrere Sprints hinweg, bis eine große Richtungskorrektur unvermeidlich wird (und kostspielig). Wie du es behebst: Strukturiere das Review um Fragen, nicht Präsentationen. Nach jedem Inkrement wird angezeigt, stelle explizit Fragen: "Entspricht das deinen Erwartungen? Was würdest du ändern? Was sollten wir als nächstes priorisieren?" Gib Interessenvertretern das Produkt zum Interagieren, nicht nur zum Anschauen. Sende die Demo im Voraus, damit sich die Sitzung auf Diskussionen konzentrieren kann.

14. Keine Interessenvertreter anwesend

Wie es aussieht: Das Sprint Review wird nur vom Scrum-Team besucht. Keine Kunden, keine Benutzer, keine Business-Interessenvertreter. Der PO spielt manchmal die Rolle aller drei. Warum es schädlich ist: Ohne externe Perspektiven verliert das Team den Kontakt zu echten Benutzerbedürfnissen. Der PO wird zu einem Engpass für all das Feedback, und ihre Annahmen werden nicht in Frage gestellt. Das Team baut, was der PO denkt, dass Benutzer wollen, anstatt direkt zu überprüfen. Wie du es behebst: Mache die Teilnahme von Interessenvertretern einfach. Sende Kalendereinladungen früh. Halte die Sitzung kurz und fokussiert. Teile eine einseitige Agenda, die zeigt, was überprüft wird. Wenn wichtige Interessenvertreter wirklich nicht teilnehmen können, nimm das Review auf und sammle asynchrones Feedback. Aber anhaltende Nicht-Teilnahme ist ein Signal, dass die Organisation den Scrum-Prozess nicht schätzt, was ein Problem ist, das es wert ist, eskaliert zu werden.

15. Der PO genehmigt oder lehnt Arbeit ab

Wie es aussieht: Das Sprint Review wird zu einem Akzeptanztor. Der PO überprüft jedes Element und stempelt es als "akzeptiert" oder "abgelehnt", oft mit Last-Minute-Änderungsanfragen. Warum es schädlich ist: Dies verwandelt das Sprint Review in eine Qualitätsprüfung anstelle einer zusammenarbeitenden Diskussion. Es schafft eine adversarial Dynamik zwischen dem PO und dem Team. Es bedeutet auch, dass die Definition of Done ihre Arbeit nicht macht. Wenn "Fertige" Elemente abgelehnt werden können, ist die Definition of Done des Teams unklar, oder der PO fügt neue Anforderungen hinzu, die als Akzeptanzkriterien maskiert sind. Wie du es behebst: Die Akzeptanz sollte kontinuierlich sein, nicht in das Review zusammengefasst. Der PO sollte Inkremente während des Sprints überprüfen, nicht sie für eine einzelne Zeremonie sparen. Das Sprint Review sollte sich auf strategische Richtung und Interessenvertreter-Feedback konzentrieren, nicht auf das Torkeeping von einzelnen Elementen.

Organisatorische Anti-Patterns

Einige Anti-Patterns gehören nicht zu einer einzelnen Zeremonie. Sie infizieren den gesamten Prozess.
🧟Zombie Scrum

Das Team geht durch jede Bewegung von Scrum, aber nichts Bedeutungsvolles kommt heraus. Sprints produzieren Inkremente, die niemand nutzt. Interessenvertreter haben aufgehört, Aufmerksamkeit zu schenken. Das Team hat jeden Sinn für Zweck verloren. Die Zeremonien passieren, aber sie sind hohl. Dies stammt oft von einemMangel an psychologischem Sicherheitkombiniert mit Organisationsdysfunktion, die das Team macht machtlos fühlt.

🔧Härtungs-Sprints

Das Team widmet ganze Sprints der "Stabilisierung" oder "Härtung", um Bugs zu reparieren und technische Schulden, die während "Feature Sprints" gesammelt wurden, zu bezahlen. Dies ist ein direktes Symptom einer gebrochenen Definition of Done. Wenn Qualitätsarbeit nur in speziellen Sprints erfolgt, ist Qualität nicht Teil des Prozesses. Integriere Testen, Refactoring und Dokumentation in jeden Sprint.

📊Geschwindigkeit als Leistungsmetrik

Management nutzt Geschwindigkeit, um Teams zu vergleichen, individuelle Leistung zu bewerten oder Ziele zu setzen. Das Team antwortet vorhersehbar: Sie blähen Schätzungen auf. Eine 5-Punkte-Story wird zu einer 8. Die Geschwindigkeit steigt. Die tatsächliche Produktion tut es nicht. Für Metriken, die tatsächlich die Prozessgesundheit offenbaren, schau dirFlow-Metriken wie Zykluszeit und Durchsatzan.

Wie du dein Team diagnostizierst

Wenn du nicht sicher bist, welche Anti-Patterns auf dein Team zutreffen, verwende diese Checkliste als Gesundheitsbewertung. Gehe es ehrlich durch, idealerweise als Team während einer Retrospektive.

Unser Sprint hat ein klares, artikuliertes Ziel, das das ganze Team erklären kann.

Entwickler wählen ihren eigenen Sprint-Umfang auf Basis der Kapazität, nicht Zuweisungen vom PO.

Backlog-Elemente werden geschätzt, bevor sie in Sprint-Planung eintreten.

Wir schließen konsequent 80% oder mehr unserer Sprint-Zusage ab.

Unser Standup bleibt unter 15 Minuten und konzentriert sich auf Koordination, nicht Status.

Teammitglieder sprechen im Standup miteinander, nicht nur zum Scrum Master.

Die Aktionspunkte unserer Retrospektive aus dem letzten Sprint wurden abgeschlossen.

Menschen bringen echte Bedenken in Retrospektiven auf, nicht nur Logistik.

Interessenvertreter nehmen an Sprint Reviews teil und geben verwertbares Feedback.

Wir haben nie dedizierte "Bug-Fix" oder "Härtungs" Sprints.

Geschwindigkeit wird für Planung verwendet, nicht für Leistungsbewertung.

Die Definition of Done des Teams beinhaltet Testen und Dokumentation.

Jedes ungeprüfte Element verweist auf einen Anti-Pattern, der es wert ist, angesprochen zu werden. Beginne mit dem, das die meisten Schmerzen verursacht und behebe ihn, bevor du zum nächsten gehst. Der Versuch, alles auf einmal zu reparieren, ist sein eigenes Anti-Pattern.

Zusammenfassung

Anti-Patterns sind heimtückisch, weil sie wie Prozess aussehen. Das Team macht Scrum, führt jede Zeremonie durch, füllt jedes Feld in Jira aus. Aber die Ergebnisse sind nicht da. Das Muster zu erkennen ist der erste Schritt. Es zu beheben erfordert Ehrlichkeit über das, was tatsächlich im Raum passiert, und den organisatorischen Mut, es zu ändern. Beginne mit einem. Behebe es. Beweise, dass es funktioniert. Dann gehe zum nächsten. So soll kontinuierliche Verbesserung funktionieren, einen Sprint nach dem anderen. Wenn du nach Tools suchst, die gesündere Scrum Zeremonien unterstützen, bietet Kollabe Planning Poker mit anonymer Schätzung, Retrospektiven mit strukturierten Formaten und asynchrone Standups, die verteilte Teams ausgerichtet halten.

Ein Anti-Pattern ist eine Praktik, die produktiv aussieht oder Scrums Struktur auf der Oberfläche folgt, aber tatsächlich die Fähigkeit des Teams untergräbt, Wert zu liefern. Anti-Patterns entwickeln sich oft schrittweise, wenn Teams Abkürzungen finden oder in Gewohnheiten verfallen, die die Absicht hinter Scrums Events und Rollen umgehen.

Zombie Scrum beschreibt Teams, die durch alle Bewegungen von Scrum gehen, ohne eines der Ergebnisse. Sprints passieren, Zeremonien laufen nach Plan, und Boards werden aktualisiert, aber das Team hat die Verbindung zu Interessenvertretern, Zweck und der Fähigkeit zu inspizieren und anzupassen, verloren. Der Begriff wurde von Johannes Schartau, Christiaan Verwijs und Barry Overeem popularisiert. Es wird normalerweise durch eine Kombination von Organisationsdysfunktion, niedriger psychologischer Sicherheit und einer Trennung zwischen dem Team und den Personen, die ihr Produkt verwenden, verursacht.

Beginne mit der Retrospektive. Es ist die eine Zeremonie, die explizit für Prozessverbesserung entworfen ist. Erhebe den spezifischen Anti-Pattern mit Daten: zeige Sprint-Metriken, weise auf Muster über mehrere Sprints hin und schlag ein konkretes Experiment vor, das für einen Sprint zu versuchen ist. Rahme es als Hypothese, nicht als Beschwerde. Wenn Retrospektiv-Anti-Patterns das Problem sind (Patterns 9-12), ist das ein Gespräch für den Scrum Master, der das organisatorische Mandat hat, die Fähigkeit des Teams zu inspizieren und anzupassen zu schützen.

Ja, auf kurze Sicht. Teams können Funktionen ausliefern, während sie gebrochene Standups durchführen, Retro-Aktionspunkte überspringen und jeden Sprint überbestätigen. Aber es ist nicht nachhaltig. Anti-Patterns schaffen verborgene Kosten: Burnout, technische Schulden, erodierendes Vertrauen und Fluktuation. Der Schaden vervielfacht sich im Laufe der Zeit. Teams, die Anti-Patterns früh ansprechen, schützen ihre langfristige Geschwindigkeit und Teamgesundheit.