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Formats de rétrospective comparés: lequel votre équipe devrait-elle utiliser?

Une équipe agile rassemblée autour d'un tableau blanc couvert de notes adhésives colorées organisées selon différents formats de rétrospective Le format que vous choisissez pour une rétrospective est tout aussi important que de faire tourner la rétro elle-même. Une équipe qui utilise le même tableau à trois colonnes chaque sprint finit par cesser de voir de nouvelles perspectives. Les prompts deviennent du papier peint. Les gens recyclent les mêmes retours. La réunion semble obligatoire plutôt qu'utile. La solution n'est pas de cesser de faire des retros. C'est d'adapter le format à la situation. Les différents formats génèrent différents types de retours. Certains sont meilleurs pour les nouvelles équipes qui ont besoin de structure. D'autres fonctionnent mieux quand une équipe est coincée dans une ornière et a besoin d'une nouvelle perspective. Quelques-uns sont conçus spécifiquement pour les équipes qui ont du mal à prendre la parole. Ce guide compare six des formats de rétrospective les plus largement utilisés, explique quand chacun brille, et vous donne un cadre de décision pour que vous puissiez choisir le bon sans deviner.

Les six formats en un coup d'œil

Avant de plonger dans les détails, voici comment les formats se comparent selon les dimensions qui comptent le plus.

Format	Colonnes / Catégories	Meilleure taille d'équipe	Meilleur pour	Courbe d'apprentissage
Start-Stop-Continue	Start, Stop, Continue	3-10	Nouvelles équipes, retros rapides	Faible
4Ls	Liked, Learned, Lacked, Longed For	4-12	Équipes réfléchies, retros jalon	Faible
Sailboat	Wind, Anchor, Rocks, Island	4-15	Penseurs visuels, équipes orientées vers l'avenir	Moyen
Mad-Sad-Glad	Mad, Sad, Glad	3-10	Vérifications émotionnelles, post-incident	Faible
DAKI	Drop, Add, Keep, Improve	4-12	Équipes axées sur les processus, Scrum mature	Faible
Lean Coffee	To Discuss, Discussing, Discussed	3-20	Équipes auto-organisées, agendas ouvertes	Moyen

Start-Stop-Continue

Comment ça fonctionne

L'équipe répond à trois questions:

• Start: Qu'est-ce que nous devrions commencer à faire que nous ne faisons pas maintenant?
• Stop: Qu'est-ce que nous devrions cesser de faire parce que ça n'aide pas?
• Continue: Qu'est-ce qui fonctionne bien et devrait continuer?

Chaque personne écrit des notes adhésives (physiques ou numériques), le facilitateur les groupe, et l'équipe vote sur les éléments les plus importants à discuter et à traiter.

Quand l'utiliser

Start-Stop-Continue est le format de rétrospective par défaut pour une raison. C'est simple, orienté vers l'action, et ne nécessite aucune explication. Chaque note adhésive se traduit directement par un changement de comportement, ce qui facilite la conversion de la discussion en engagements.

Forces

• Produit des résultats immédiatement actionnables
• Aucune courbe d'apprentissage pour les participants
• Fonctionne bien dans les créneaux horaires courts (30 minutes)
• Force la spécificité car chaque élément est formulé comme un comportement

Limitations

• Ne capture pas les émotions ou l'apprentissage, seulement les actions
• Peut sembler répétitif après de nombreux sprints
• La colonne "Continue" est souvent ignorée car elle semble être du remplissage
• Les équipes peuvent avoir du mal à distinguer "Start" de "Improve"

4Ls (Liked, Learned, Lacked, Longed For)

Comment ça fonctionne

L'équipe réfléchit sur quatre dimensions:

• Liked: Qu'avez-vous aimé ou apprécié pendant le sprint?
• Learned: Quelles nouvelles connaissances ou idées avez-vous gagnées?
• Lacked: Qu'est-ce qui manquait que vous aviez besoin?
• Longed For: Qu'est-ce que vous aimeriez avoir qui n'existe pas encore?

Les participants ajoutent des éléments à chaque colonne, puis le groupe discute des motifs et identifie les actions.

Quand l'utiliser

Le format 4Ls est particulièrement puissant aux moments charnières: fin d'une version, fin d'une phase de projet, ou après qu'une équipe fonctionne depuis plusieurs sprints et veut avoir une vue plus large. La colonne "Learned" est uniquement précieuse car la plupart des autres formats omettent complètement la réflexion.

Forces

• Capture les expériences positives aux côtés des lacunes
• La colonne "Learned" met en lumière la croissance qui sinon passerait inaperçue
• "Longed For" encourage la pensée aspirationnelle plutôt que juste la résolution de problèmes
• Naturellement équilibré entre rétrospectif et prospectif

Limitations

• Moins immédiatement orienté vers l'action que Start-Stop-Continue
• "Lacked" et "Longed For" peuvent se chevaucher, confondant les participants
• Nécessite plus de facilitation pour convertir les réflexions en éléments d'action concrets
• Certaines équipes la trouvent trop introspective pour une retro sprint régulière

Sailboat

Comment ça fonctionne

L'équipe utilise une métaphore de voilier pour structurer ses retours:

• Wind (voiles): Qu'est-ce qui propulse l'équipe vers l'avant?
• Anchor: Qu'est-ce qui ralentit l'équipe ou la retient?
• Rocks (risques): Quels dangers ou obstacles se profilent à l'horizon?
• Island (objectif): Vers quoi l'équipe travaille-t-elle?

Le facilitateur dessine un voilier sur le tableau (ou utilise un modèle numérique) et les membres de l'équipe placent des notes adhésives dans chaque zone. La nature visuelle du format tend à générer des réponses plus créatives et moins formulaïques.

Quand l'utiliser

Le format Sailboat se distingue pour les équipes qui sont coincées en produisant les mêmes retours sprint après sprint. La métaphore donne aux gens la permission de penser différemment aux problèmes familiers. La catégorie "Rocks" est particulièrement utile car elle est explicitement prospective, ce que la plupart des formats de rétrospective ne sont pas.

Forces

• Le format visuel casse la monotonie des retros basées sur des colonnes
• La catégorie "Rocks" met en lumière les risques avant qu'ils ne deviennent des problèmes
• L'"Island" garde l'équipe alignée sur les objectifs partagés
• Fonctionne bien avec les grandes équipes car le visuel est engageant

Limitations

• Prend plus de temps de configuration (dessiner le bateau, expliquer la métaphore)
• Certains participants trouvent plus difficile de mapper les catégories métaphoriques aux problèmes réels
• Moins structuré que les formats en colonnes, donc la facilitation compte plus
• Peut sembler forcé si l'équipe n'est pas réceptive aux exercices visuels

Mad-Sad-Glad

Comment ça fonctionne

L'équipe trie ses retours par réaction émotionnelle:

• Mad: Qu'est-ce qui vous a frustré ou énervé?
• Sad: Qu'est-ce qui vous a déçu ou vous a laissé déçu?
• Glad: Qu'est-ce qui vous a rendu heureux ou fier?

Ce format se concentre explicitement sur les émotions plutôt que sur les actions ou les processus. Le facilitateur doit créer une sécurité psychologique pour que cela fonctionne, car on demande aux gens d'être vulnérables sur ce qu'ils ressentent, pas seulement sur ce qu'ils ont observé.

Quand l'utiliser

Mad-Sad-Glad est le bon choix quand l'équipe a traversé quelque chose d'émotionnellement significatif: une version échouée, une période de stress élevé, un conflit, ou une grande victoire. Cela donne aux gens une façon structurée d'exprimer ce qu'ils ressentent avant de passer à la résolution de problèmes.

Forces

• Met en lumière l'aspect humain du travail d'équipe que les formats axés sur les processus manquent
• Valide les émotions, ce qui construit la confiance et la cohésion de l'équipe au fil du temps
• Assez simple pour que personne n'ait besoin d'instructions
• La colonne "Glad" renforce les comportements positifs et célèbre les victoires

Limitations

• Nécessite une haute sécurité psychologique pour être efficace
• Peut sembler inconfortable pour les équipes qui ne sont pas habituées à discuter d'émotions au travail
• Ne produit pas naturellement d'éléments d'action sans facilitation forte
• Non idéal comme seul format utilisé à plusieurs reprises, car il peut devenir émotionnellement épuisant

DAKI (Drop, Add, Keep, Improve)

Comment ça fonctionne

L'équipe évalue ses pratiques actuelles selon quatre optiques:

• Drop: Qu'est-ce que nous devrions cesser de faire complètement?
• Add: Quelle nouvelle pratique devrions-nous introduire?
• Keep: Qu'est-ce qui fonctionne bien et devrait rester?
• Improve: Qu'est-ce qui existe mais a besoin d'être amélioré?

DAKI est similaire à Start-Stop-Continue mais ajoute une distinction critique: la différence entre quelque chose qui doit être ajouté à partir de zéro versus quelque chose qui existe mais a besoin d'amélioration. Cette nuance aide les équipes matures à affiner leurs processus plutôt que de prendre des décisions start/stop abruptes.

Quand l'utiliser

DAKI fonctionne mieux pour les équipes qui travaillent ensemble depuis assez longtemps pour avoir des pratiques établies à évaluer. C'est particulièrement efficace quand une équipe traverse un changement de processus ou veut auditer sa façon actuelle de travailler.

Forces

• Plus granulaire que Start-Stop-Continue
• La catégorie "Improve" reconnaît que certaines choses fonctionnent partiellement
• Chaque élément se traduit par un type d'action clair
• Fonctionne bien pour les audits de processus et les révisions trimestrielles

Limitations

• Très similaire à Start-Stop-Continue, les équipes peuvent ne pas ressentir une différence significative
• Peut être trop axé sur les processus au détriment de la dynamique d'équipe
• "Drop" et "Improve" peuvent se chevaucher quand quelque chose est principalement cassé
• Moins utile pour les nouvelles équipes qui n'ont pas construit assez de processus à évaluer

Lean Coffee

Comment ça fonctionne

Contrairement aux autres formats, Lean Coffee n'a pas de catégories prédéfinies. À la place:

1. Construisez l'agenda: Tout le monde écrit les sujets qu'il veut discuter sur des notes adhésives
2. Vote: L'équipe vote par points sur les sujets qui comptent le plus
3. Discuter: Les sujets sont discutés par ordre de priorité, avec un minuteur (généralement 5 minutes par sujet)
4. Prolonger ou continuer: Après le minuteur, l'équipe vote à main levée pour prolonger la discussion ou passer au sujet suivant

Le tableau a trois colonnes: To Discuss, Discussing et Discussed.

Quand l'utiliser

Lean Coffee est le meilleur choix quand le facilitateur ne sait pas sûrement de quoi l'équipe doit parler, ou quand l'équipe est assez auto-organisée pour piloter son propre agenda. Cela respecte le fait que l'équipe sait ce qui compte le plus.

Forces

• L'équipe décide de ce qui compte, pas le format
• Démocratique: le vote assure que les sujets les plus urgents obtiennent du temps de parole
• La limitation de temps empêche un sujet unique de dominer
• Fonctionne bien pour les grands groupes ou les rétrospectives multi-équipes

Limitations

• Pas de structure intégrée pour assurer un retour équilibré
• Nécessite une équipe auto-organisée; les membres silencieux peuvent ne pas proposer de sujets
• Peut sembler sans structure pour les équipes qui préfèrent des invites claires
• Ne produit pas naturellement d'éléments d'action catégorisés

Cadre de décision: choisissez le bon format pour la situation

Plutôt que de revenir par défaut au même format chaque sprint, adaptez le format à ce qui se passe réellement dans votre équipe.

Situation	Format recommandé	Pourquoi
Nouvelle équipe, premières retros	Start-Stop-Continue	Aucune courbe d'apprentissage, immédiatement actionnable
Fin de version ou phase de projet	4Ls	Capture l'apprentissage et l'aspiration aux côtés des problèmes
L'équipe est coincée en donnant les mêmes retours	Sailboat	La métaphore casse les schémas de pensée habituels
Après un sprint stressant ou incident	Mad-Sad-Glad	Nomme les émotions avant de sauter aux solutions
L'équipe mature affine les processus existants	DAKI	Distingue entre l'ajout de nouveaux et l'amélioration des existants
L'équipe veut piloter son propre agenda	Lean Coffee	Donne à l'équipe le contrôle de ce qui est discuté
Grand groupe (15+) ou multi-équipes	Lean Coffee ou Sailboat	Les deux évoluent bien; Lean Coffee par vote, Sailboat par engagement visuel
Équipe avec faible sécurité psychologique	Mad-Sad-Glad (avec saisie anonyme)	Le cadre émotionnel rend plus sûr de surfacer les préoccupations

Si vous ne savez pas par où commencer, essayez de générer un format avec le générateur de modèle de rétrospective alimenté par l'IA de Kollabe. Il crée un tableau personnalisé pour votre contexte spécifique.

Comment garder les formats de rétrospective frais

Même le meilleur format devient éventé après suffisamment de répétitions. Voici les stratégies éprouvées pour garder vos retros engageantes.

Rotation des formats intentionnellement

Ne tournez pas au hasard. À la place, choisissez le format basé sur ce qui s'est passé dans le sprint. Un sprint difficile appelle Mad-Sad-Glad. Un jalon appelle 4Ls. Un sprint de routine peut utiliser Start-Stop-Continue. La rotation se produit naturellement quand vous adaptez le format au contexte plutôt que de suivre un calendrier.

Laissez l'équipe choisir

À la fin de chaque retro, demandez: "Quel format devrions-nous utiliser la prochaine fois?" Donnez-leur trois options et laissez-les voter. Ce petit acte de propriété rend la prochaine retro plus pertinente avant même qu'elle ne commence. Parcourez la bibliothèque de modèles de Kollabe pour montrer à l'équipe ce qui est disponible.

Commencez par un échauffement

Les cinq premières minutes d'une retro donnent le ton pour tout ce qui suit. Une question brise-glace rapide peut déplacer les gens du "mode réunion" au "mode réflexion." Le générateur brise-glace de Kollabe fournit des centaines d'options que vous pouvez utiliser sans aucune préparation.

Adaptez les catégories

Aucun format n'est sacré. Si la catégorie "Rocks" du Sailboat ne résonne pas, renommez-la en "Hazards ahead" ou "Watch out for." Si votre équipe ignore régulièrement la colonne "Continue" dans Start-Stop-Continue, supprimez-la et ajoutez "Celebrate" à la place. Les catégories existent pour inciter à la réflexion, pas pour imposer une structure rigide.

Combinez les formats

Certaines équipes mélangent des éléments de plusieurs formats. Par exemple, ouverture avec Mad-Sad-Glad pour mettre en surface les émotions, puis passage à DAKI pour planifier les améliorations spécifiques. Cela nécessite plus de compétence en facilitation mais peut être très efficace pour les équipes qui ont dépassé un seul format. Pour des approches plus créatives au-delà de ces formats standard, consultez notre guide sur les idées de rétrospective agile qui couvre les activités thématiques et non-conventionnelles.

Erreurs courantes lors du choix d'un format

Utiliser un format complexe avec une nouvelle équipe. Sailboat et Lean Coffee nécessitent la confiance en la facilitation et la maturité de l'équipe. Commencez par Start-Stop-Continue ou Mad-Sad-Glad et ajoutez de la complexité à mesure que l'équipe gagne en confiance. Changer de formats chaque sprint sans raison. La rotation pour elle-même empêche l'équipe de construire la maîtrise d'un seul format. Restez avec un format pendant 3-4 sprints avant de passer à un nouveau, à moins que la situation ne nécessite clairement quelque chose de différent. Choisir un format qui évite le vrai problème. Si l'équipe a un problème émotionnel (épuisement, conflit, frustration), n'utilisez pas de format axé sur les processus comme DAKI. Utilisez Mad-Sad-Glad pour d'abord adresser ce que les gens ressentent. Sauter les éléments d'action. Chaque format doit se terminer par des engagements clairs. Le format est juste le mécanisme d'entrée. Sans accord partagé sur "qu'est-ce que nous allons réellement faire différemment," même la meilleure retro n'est qu'une session de ventilation. Si vous voulez un guide complet pour mener une rétrospective agile efficace du début à la fin, y compris des conseils de facilitation qui s'appliquent à tout format, nous l'avons couvert séparément.

Questions fréquemment posées