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15 Anti-Patrones de Scrum Que Matan la Productividad de Tu Equipo

Equipo ilustrado pasando por movimientos mecánicos en una reunión de standup con expresiones sin vida, una pizarra ágil estancada de fondoEquipo ilustrado pasando por movimientos mecánicos en una reunión de standup con expresiones sin vida, una pizarra ágil estancada de fondo
Matt Lewandowski

Matt Lewandowski

Última actualización 16/02/202615 min de lectura

Tu equipo sigue la Guía de Scrum. Tienes un Propietario del Producto, un Scrum Master y un equipo de desarrollo multifuncional. Ejecutas todas las ceremonias según lo programado. Y sin embargo, nada parece estar funcionando. El problema generalmente no es que saltes eventos de Scrum. Es que los haces de maneras que se ven productivas pero que realmente erosionan la capacidad del equipo para entregar. Estos son anti-patrones: prácticas que se sienten normales, quizás incluso correctas, pero que silenciosamente destruyen los bucles de retroalimentación en los que Scrum depende. Aquí hay 15 de los más comunes, organizados por área de ceremonia. Si reconoces más que unos pocos, tu proceso necesita cirugía, no una venda.

Anti-Patrones de Planificación de Sprint

La planificación del sprint establece la dirección para todo el sprint. Cuando sale mal, todo lo que viene después sufre. Para una guía completa sobre cómo hacerlo bien, consulta cómo ejecutar reuniones efectivas de planificación de sprint.

1. Sin objetivo de sprint

Cómo se ve: El equipo extrae elementos de la parte superior del backlog hasta que se agota la capacidad. No hay tema coherente ni objetivo, solo un montón de tickets. Por qué es dañino: Sin un objetivo de sprint, el equipo no tiene un propósito compartido. Cuando el alcance necesita ser negociado a mitad del sprint (y siempre lo hace), no hay un marco para decidir qué eliminar. Cada ticket parece igualmente importante, así que nada se elimina y el sprint se desborda. Cómo arreglarlo: Comienza cada sesión de planificación de sprint articulando el objetivo del sprint antes de seleccionar elementos del backlog. El objetivo responde "¿por qué importa este sprint?" Si el Propietario del Producto no puede articular uno, el backlog probablemente necesite reestructurarse. Para un enfoque paso a paso, la guía de ceremonias de Scrum cubre el flujo de planificación completo.

2. El Propietario del Producto Dicta el Alcance

Cómo se ve: El PO entra en la planificación con una lista preseleccionada de elementos y le dice al equipo qué completarán este sprint. Los desarrolladores asienten. Por qué es dañino: La planificación del sprint es una negociación, no una asignación. Cuando el PO dicta el alcance, los desarrolladores pierden la propiedad de sus compromisos. Dejan de cuestionar los plazos poco realistas porque han aprendido que no importa. El resultado: sobrepromesa crónica y agotamiento silencioso. Cómo arreglarlo: El PO propone prioridades y explica el contexto empresarial. Los desarrolladores seleccionan lo que pueden comprometerse realísticamente en función de su capacidad y la Definición de Listo. El Scrum Master facilita esto como una conversación bidireccional, no una entrega.

3. Estimación Durante la Planificación en Lugar de Refinamiento

Cómo se ve: El equipo encuentra elementos de backlog sin estimar durante la planificación del sprint y pasa 30+ minutos debatiendo puntos de historia para cada uno. Por qué es dañino: La planificación es para seleccionar y comprometerse con el trabajo, no para dimensionarlo. Cuando la estimación se filtra en la planificación, la reunión se alarga, la energía cae y el equipo se apresura a través de la parte real de la planificación. Peor aún, el PO no puede priorizar adecuadamente elementos cuyo costo es desconocido. Cómo arreglarlo: Estima durante sesiones de refinamiento de backlog celebradas a lo largo del sprint. Usa Planning Poker para mantener la estimación estructurada y limitada en tiempo. Para cuando los elementos llegan a la planificación del sprint, ya deberían tener estimaciones y criterios de aceptación claros. Si tus estimaciones sufren de pensamiento grupal o sesgo de anclaje, Planning Poker anónimo puede ayudar.

4. Sobrepromesa Crónica

Cómo se ve: El equipo se compromete con más trabajo del que puede terminar, sprint tras sprint. Los elementos sin terminar se trasladan. Los números de velocidad se ven bien en papel porque las estimaciones están infladas. Por qué es dañino: La sobrepromesa entrena al equipo para tratar los compromisos del sprint como aspiracionales en lugar de reales. También erosiona la confianza de los interesados. Cuando todo está "casi listo," nadie puede predecir cuándo algo se enviará realmente. Cómo arreglarlo: Rastrea la velocidad real (completada, no comprometida) y úsala como límite superior para el próximo sprint. Deja búfer para trabajo no planificado. Si el equipo termina constantemente temprano, siempre pueden extraer más elementos del backlog.

Anti-Patrones de Daily Standup

El daily standup existe para ayudar a los desarrolladores a coordinarse. Cuando se desvía de ese propósito, se convierte en la reunión que todos temen. Para un enfoque más saludable, consulta nuestras herramientas de standup y alternativas asincrónicas.

5. Informe de Estado al Scrum Master

Cómo se ve: Los miembros del equipo se enfrentan al Scrum Master o gerente y reportan qué hicieron ayer. La conversación fluye hacia arriba, no lateralmente. Los desarrolladores no están hablando entre sí. Por qué es dañino: El standup se convierte en una mini-revisión de desempeño en lugar de una herramienta de coordinación. Las personas optimizan sus actualizaciones para sonar productivas en lugar de exponer los obstáculos. El equipo se pierde oportunidades de ayudarse mutuamente porque están actuando, no comunicándose. Cómo arreglarlo: El Scrum Master debe retroceder física y verbalmente. Párate literalmente fuera del círculo. Dirige preguntas a "¿qué necesita saber el equipo?" en lugar de "¿qué hiciste?" Caminar el tablero (discutiendo tickets de derecha a izquierda) naturalmente cambia el enfoque de personas a trabajo.

6. Durando Más de 15 Minutos

Cómo se ve: El standup regularmente dura 25, 30, a veces 45 minutos. La resolución de problemas y las discusiones de diseño estallan. Las personas comienzan a traer laptops. Por qué es dañino: Los standups largos son un impuesto en la mañana de todo el equipo. Señalan que la reunión no tiene disciplina, lo que invita a más desviaciones. Los miembros del equipo comienzan a hacer múltiples tareas o se desconectan mentalmente. Las personas que no estuvieron involucradas en la conversación lateral acaban de perder 30 minutos por nada. Cómo arreglarlo: Usa un temporizador visible. Cuando un tema necesita discusión más profunda, anótalo y programa un seguimiento solo con las personas que necesitan estar involucradas. La frase a usar: "Hablemos de eso después del standup."

7. Resolución de Problemas en Standup

Cómo se ve: Alguien menciona un obstáculo y todo el equipo pasa 10 minutos depurando juntos. O una pregunta técnica provoca una discusión de arquitectura. Por qué es dañino: Esto confunde dos actividades diferentes: sincronizar y colaborar. El standup es para identificar problemas, no resolverlos. Cuando la resolución de problemas se apodera, las personas que no están involucradas se sientan ociosas y la reunión se vuelve impredecible en duración. Cómo arreglarlo: Entrena al equipo para usar standup para exponer, no resolver. El formato debe ser: "Estoy atrapado en X. Necesito ayuda de [persona específica]." Luego esas dos personas se reúnen inmediatamente después del standup. El resto del equipo vuelve al trabajo. Reunión de retrospectiva ilustrada donde un gerente se sienta a la cabeza de la mesa mientras los miembros del equipo lucen incómodos y silenciosos, con notas adhesivas en blanco en la paredReunión de retrospectiva ilustrada donde un gerente se sienta a la cabeza de la mesa mientras los miembros del equipo lucen incómodos y silenciosos, con notas adhesivas en blanco en la pared

8. Solo el Scrum Master Habla

Cómo se ve: El SM repasa los tickets de cada persona, pide actualizaciones y narra el tablero. Los desarrolladores dan respuestas de una palabra. El standup es funcionalmente un espectáculo de una sola persona. Por qué es dañino: Despoja a los desarrolladores de la agencia. Cuando el SM dirige la conversación, el equipo no se autoorganiza; están siendo administrados. También significa que el SM se convierte en un punto único de falla para la coordinación. Si están enfermos, el standup se desmorona. Cómo arreglarlo: Rota la facilitación entre miembros del equipo. O mejor aún, elimina la facilitación explícita por completo y deja que el equipo camine el tablero por sí mismo. El SM debe observar, notar patrones y traer problemas sistémicos a la retrospectiva en lugar de microgestionar la sincronización diaria.

Anti-Patrones de Retrospectiva

La retrospectiva se supone que es el motor de la mejora continua. Cuando se rompe, el equipo deja de aprender. Para una guía sobre cómo ejecutar retros bien, consulta cómo ejecutar una retrospectiva ágil efectiva, e intenta nuestra herramienta de retrospectiva para formatos estructurados.

9. Sin Seguimiento de Elementos de Acción

Cómo se ve: El equipo identifica buenas mejoras durante la retro. Los elementos de acción se escriben en notas adhesivas. Dos semanas después, nadie recuerda cuáles eran. La próxima retro expone los mismos problemas. Por qué es dañino: Esta es la forma más rápida de matar el compromiso retrospectivo. Cuando las personas ven que sus sugerencias desaparecen en el vacío, dejan de hacerlas. La retro se convierte en una sesión de desahogo sin consecuencias y eventualmente las personas dejan de asistir mentalmente (aunque estén físicamente presentes). Cómo arreglarlo: Limita los elementos de acción a dos o tres por retro. Asigna un propietario específico a cada uno. Comienza la próxima retrospectiva revisando los elementos de acción del sprint anterior antes que nada más. Rastrea la finalización visiblemente. Si un elemento de acción no se puede completar en un sprint, es demasiado grande. Divídelo.

10. Mismo Formato Cada Sprint

Cómo se ve: Cada retrospectiva usa el mismo formato. Iniciar/Parar/Continuar. Cada. Único. Sprint. El equipo sabe exactamente qué esperar y ha dejado de pensar críticamente sobre sus respuestas. Por qué es dañino: La familiaridad genera piloto automático. Cuando el formato nunca cambia, los miembros del equipo precomputulan sus respuestas antes de que comience la reunión. Dejan de descubrir nuevas ideas porque las preguntas no los obligan a pensar diferente. La retro se convierte en un ejercicio de casilla. Cómo arreglarlo: Rota los formatos de retrospectiva. Usa el formato Velero un sprint, el 4Ls el siguiente, luego un ejercicio de línea de tiempo. Cada formato expone diferentes tipos de ideas. Nuestro post ideas de retrospectiva tiene una biblioteca de formatos para elegir. La variedad en sí misma señala que esta reunión es lo suficientemente importante como para invertir.

11. Asistencia de Gerente Mata la Honestidad

Cómo se ve: Un gerente o interesado se sienta en la retrospectiva. El equipo solo discute temas seguros: tiempos de standup, preferencias de herramientas, acústica de la sala de reuniones. Nadie menciona los problemas reales. Por qué es dañino: Las retrospectivas requieren vulnerabilidad. Las personas necesitan nombrar fracasos, señalar desgloses de procesos y a veces abordar fricción interpersonal. Nada de eso sucede cuando alguien con autoridad sobre su carrera está en la sala. El equipo cambia a "teatro de éxito" y los problemas reales permanecen ocultos. Este es un caso de manual de seguridad psicológica baja que silenciosamente socava las ceremonias ágiles. Cómo arreglarlo: Los gerentes no deben asistir a retrospectivas a menos que el equipo los invite unánimemente. Si la cultura organizacional requiere visibilidad de gestión, comparte un resumen de elementos de acción (no la discusión sin procesar) después de la retro. El trabajo del Scrum Master es proteger este límite.

12. La Retrospectiva de "Todo está Bien"

Cómo se ve: Nadie plantea preocupaciones. El equipo está de acuerdo en que las cosas van bien. La retro termina en 10 minutos. Pero las métricas del sprint cuentan una historia diferente: compromisos incumplidos, tiempos de ciclo crecientes, deuda técnica creciente. Por qué es dañino: "Todo está bien" es casi nunca verdad. Generalmente significa una de tres cosas: el equipo no confía lo suficiente en el entorno para hablar, el formato de la retro no expone problemas reales, o el equipo ha renunciado a la mejora porque las sugerencias pasadas fueron ignoradas. Cómo arreglarlo: Comienza con datos, no sentimientos. Muestra las métricas reales del sprint: tendencia de velocidad, elementos trasladados, bugs escapados, tiempo de ciclo. Deja que los números comiencen la conversación. Usa recopilación de entrada anónima antes de la retro para que las personas puedan plantear temas sensibles sin adjuntar su nombre. Y reconsidere si los anti-patrones 9 y 11 están en juego.

Anti-Patrones de Sprint Review

El sprint review es la oportunidad del equipo para obtener retroalimentación real de los interesados. Cuando se convierte en una presentación de una sola vía, ese bucle de retroalimentación se cierra. Para una guía completa de revisiones saludables, consulta cómo ejecutar una revisión de sprint.

13. Solo Demo, Sin Retroalimentación

Cómo se ve: El equipo presenta una demostración pulida del trabajo completado. Los interesados miran, asienten, aplauden. Nadie hace preguntas o sugiere cambios. La reunión termina con "excelente trabajo, equipo." Por qué es dañino: El sprint review no es una demo. Es un evento de inspeccionar-y-adaptar. Si los interesados no proporcionan retroalimentación, el equipo está construyendo en el vacío. Las expectativas desalineadas se componen en múltiples sprints hasta que una corrección de curso importante se vuelve inevitable (y cara). Cómo arreglarlo: Estructura la revisión alrededor de preguntas, no presentaciones. Después de que se muestre cada incremento, pregunta explícitamente: "¿Esto coincide con lo que esperabas? ¿Qué cambiarías? ¿Qué deberíamos priorizar siguiente?" Dale a los interesados el producto para interactuar, no solo ver. Envía la demostración con anticipación para que la reunión pueda enfocarse en discusión.

14. Sin Asistencia de Interesados

Cómo se ve: La revisión del sprint es asistida solo por el equipo Scrum. Sin clientes, sin usuarios, sin interesados de negocios. El PO a veces juega el papel de los tres. Por qué es dañino: Sin perspectivas externas, el equipo pierde contacto con las necesidades reales del usuario. El PO se convierte en un cuello de botella para toda la retroalimentación y sus suposiciones no se cuestionan. El equipo construye lo que el PO piensa que los usuarios quieren en lugar de validar directamente. Cómo arreglarlo: Facilita la asistencia de interesados. Envía invitaciones de calendario con anticipación. Mantén la reunión breve y enfocada. Comparte una agenda de una página mostrando qué se revisará. Si los interesados clave realmente no pueden asistir, graba la revisión y recopila retroalimentación asincrónica. Pero la no asistencia persistente es una señal de que la organización no valora el proceso Scrum, que es un problema que vale la pena escalar.

15. El PO Aprueba o Rechaza el Trabajo

Cómo se ve: La revisión del sprint se convierte en una puerta de aceptación. El PO revisa cada elemento y lo marca como "aceptado" o "rechazado," a menudo con solicitudes de cambio de último minuto. Por qué es dañino: Esto convierte la revisión del sprint en una inspección de calidad en lugar de una discusión colaborativa. Crea una dinámica adversarial entre el PO y el equipo. También significa que la Definición de Listo no está haciendo su trabajo. Si los elementos "listos" pueden ser rechazados, la definición de listo del equipo es poco clara, o el PO está agregando nuevos requisitos disfrazados de criterios de aceptación. Cómo arreglarlo: La aceptación debe ser continua, no agrupada en la revisión. El PO debe revisar incrementos durante todo el sprint, no guardarlos para una sola ceremonia. La revisión del sprint debe enfocarse en dirección estratégica y retroalimentación de interesados, no en controlar elementos individuales.

Anti-Patrones Organizacionales

Algunos anti-patrones no pertenecen a ninguna ceremonia única. Infectan todo el proceso.
🧟Zombie Scrum

El equipo pasa por todos los movimientos de Scrum, pero nada significativo sale. Los sprints producen incrementos que nadie usa. Los interesados han dejado de prestar atención. El equipo ha perdido cualquier sentido de propósito. Las ceremonias suceden, pero están vacías. Esto a menudo proviene de unafalta de seguridad psicológicacombinada con disfunción organizacional que el equipo se siente impotente para abordar.

🔧Sprints de Endurecimiento

El equipo dedica sprints completos a "estabilización" o "endurecimiento," reparando bugs y pagando deuda técnica acumulada durante "sprints de características." Este es un síntoma directo de una Definición de Listo rota. Si el trabajo de calidad solo se realiza en sprints especiales, la calidad no es parte del proceso. Construye pruebas, refactoring y documentación en cada sprint.

📊Velocidad como Métrica de Desempeño

La gestión usa velocidad para comparar equipos, evaluar el desempeño individual o establecer objetivos. El equipo responde predeciblemente: inflan estimaciones. Una historia de 5 puntos se convierte en un 8. La velocidad sube. La producción real no. Para métricas que realmente revelan la salud del proceso, buscamétricas de flujo como tiempo de ciclo y rendimiento.

Cómo Diagnosticar Tu Equipo

Si no estás seguro de qué anti-patrones se aplican a tu equipo, usa esta lista de verificación como una evaluación de salud. Pásala honestamente, idealmente como equipo durante una retrospectiva.

Nuestro sprint tiene un objetivo claro y articulado que todo el equipo puede explicar.

Los desarrolladores eligen su propio alcance de sprint basado en capacidad, no asignaciones del PO.

Los elementos del backlog se estiman antes de que entren en la planificación del sprint.

Completamos consistentemente el 80% o más de nuestro compromiso de sprint.

Nuestro standup se mantiene bajo 15 minutos y se enfoca en coordinación, no estado.

Los miembros del equipo hablan entre sí en standup, no solo con el Scrum Master.

Los elementos de acción retrospectivos de nuestro último sprint fueron completados.

Las personas plantean preocupaciones reales en retrospectivas, no solo logística.

Los interesados asisten a revisiones de sprint y proporcionan retroalimentación accionable.

Nunca tenemos sprints dedicados de "corrección de bugs" o "endurecimiento."

La velocidad se usa para planificación, no para evaluación de desempeño.

La Definición de Listo del equipo incluye pruebas y documentación.

Cualquier elemento sin verificar apunta a un anti-patrón que vale la pena abordar. Comienza con el que causa el mayor dolor y arréglalo antes de pasar al siguiente. Intentar arreglarlo todo a la vez es su propio anti-patrón.

Conclusión

Los anti-patrones son insidiosos porque se ven como proceso. El equipo hace Scrum, ejecuta todas las ceremonias, completa todos los campos en Jira. Pero los resultados no están ahí. Reconocer el patrón es el primer paso. Arreglarlo requiere honestidad sobre lo que realmente está sucediendo en la sala y el coraje organizacional para cambiarlo. Comienza con uno. Arréglalo. Demuestra que funciona. Luego aborda el siguiente. Así es como la mejora continua se supone que funciona, un sprint a la vez. Si estás buscando herramientas que apoyen ceremonias de Scrum más saludables, Kollabe proporciona Planning Poker con estimación anónima, retrospectivas con formatos estructurados, y standups asincrónicas que mantienen alineados a los equipos distribuidos.

Un anti-patrón es una práctica que parece productiva o sigue la estructura de Scrum en la superficie pero que en realidad socava la capacidad del equipo para entregar valor. Los anti-patrones a menudo se desarrollan gradualmente cuando los equipos encuentran atajos o caen en hábitos que eluden la intención detrás de los eventos y roles de Scrum.

Zombie Scrum describe equipos que pasan por todos los movimientos de Scrum sin ninguno de los resultados. Los sprints suceden, las ceremonias se ejecutan según lo programado y los tableros se actualizan, pero el equipo ha perdido la conexión con los interesados, el propósito y la capacidad de inspeccionar y adaptar. El término fue popularizado por Johannes Schartau, Christiaan Verwijs y Barry Overeem. Generalmente es causado por una combinación de disfunción organizacional, seguridad psicológica baja y una desconexión entre el equipo y las personas que usan su producto.

Comienza con la retrospectiva. Es la única ceremonia explícitamente diseñada para la mejora de procesos. Plantea el anti-patrón específico con datos: muestra métricas del sprint, señala patrones en múltiples sprints y propone un experimento concreto para intentar durante un sprint. Enmarcalo como una hipótesis, no una queja. Si los anti-patrones retrospectivos son el problema (patrones 9-12), esa es una conversación para el Scrum Master, quien tiene el mandato organizacional para proteger la capacidad del equipo de inspeccionar y adaptar.

Sí, a corto plazo. Los equipos pueden entregar características mientras ejecutan standups rotos, omiten elementos de acción retro y sobreprometen cada sprint. Pero no es sostenible. Los anti-patrones crean costos ocultos: agotamiento, deuda técnica, erosión de confianza y rotación. El daño se compone con el tiempo. Los equipos que abordan anti-patrones temprano protegen su velocidad a largo plazo y la salud del equipo.