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Cómo Obtener Elementos de Acción Practicables de tus Retrospectivas

Equipo ágil reunido alrededor de una pizarra durante una retrospectiva, escribiendo elementos de acción claros con nombres de propietarios y plazos en tarjetas Tu equipo realiza retrospectivas. Identificas problemas. Escribes elementos de acción en notas adhesivas o los escribes en un documento compartido. Y luego no sucede nada. A mitad del sprint, nadie recuerda lo que se decidió. En la siguiente retrospectiva, surgen los mismos problemas nuevamente. Este es el modo de fallo más común en equipos ágiles, y no tiene nada que ver con el formato de retrospectiva que elijas. El problema es lo que sucede después de que termina la discusión. Los equipos que ejecutan retrospectivas efectivas aún fallan en el seguimiento cuando sus elementos de acción son vagos, sin asignar y sin rastrear. Una encuesta de la Scrum Alliance de 2023 encontró que solo el 35% de los equipos completan consistentemente los elementos de acción de sus retrospectivas. El otro 65% está generando conocimientos en los que nunca actúan, lo cual es peor que no tener la conversación en absoluto. Le enseña al equipo que las retrospectivas no conducen a cambios.

El cementerio de elementos de acción

Antes de arreglar el problema, ayuda entender por qué mueren los elementos de acción de retrospectivas. Hay cuatro patrones consistentes.

Sin propietario

"Deberíamos mejorar nuestras revisiones de código" aparece en el tablero. Todos asienten. Nadie es responsable de que suceda. Sin un nombre asignado, un elemento de acción es un deseo, no un compromiso.

Demasiado vago

"Comunicar mejor" no es algo que alguien pueda actuar. ¿Qué significa mejor? ¿Comunicar sobre qué? ¿Con quién? Los elementos de acción vagos no pueden iniciarse porque nadie sabe cómo se ve el primer paso.

Demasiado ambicioso

"Reescribir el pipeline de despliegue" es un proyecto, no un elemento de acción. Cuando el alcance es demasiado grande para un solo sprint, el equipo nunca inicia o lo abandona a mitad de camino porque otro trabajo toma prioridad.

Sin rastreo

Incluso los elementos de acción bien escritos desaparecen cuando no hay un sistema para rastrearlos. Viven en notas de reunión que nadie abre, o en una pizarra que se borra. Sin visibilidad, no hay responsabilidad.

Qué hace que un elemento de acción sea practicable

La diferencia entre un elemento de acción que se hace y uno que no generalmente se reduce a cuatro propiedades. Si has usado el marco de objetivos SMART para la fijación de objetivos, los mismos principios se aplican aquí, escalados a trabajo del tamaño de un sprint. Aquí hay una prueba simple: si un miembro nuevo del equipo leyera el elemento de acción sin contexto, ¿sabría exactamente qué hacer, quién lo hace, y cuándo debe terminarse? Si no, necesita ser más preciso.

Antes y después: vago vs. practicable

La brecha entre un elemento de acción inútil y uno útil generalmente es solo un par de palabras adicionales. Aquí hay ejemplos reales.

Elemento de acción vago	Versión practicable
Mejorar revisiones de código	Añadir una lista de verificación de 5 elementos a la plantilla de PR antes del miércoles, asignado a Sarah
Comunicar mejor sobre bloqueos	Publicar bloqueos en el canal #dev-blockers de Slack dentro de 1 hora de encontrarlos, comenzando este sprint, asignado a todo el equipo
Arreglar pruebas inestables	Identificar y arreglar las 3 pruebas más inestables en CI antes de fin de sprint, asignado a James
Planificar mejor	Revisar los 5 elementos principales del backlog con el Propietario del Producto antes de la planificación del sprint el martes, asignado a Maria
Reducir reuniones	Cancelar la sincronización del miércoles y reemplazarla con una actualización asincrónica en Slack durante 2 sprints como experimento, asignado a Alex

Comparación lado a lado mostrando notas adhesivas vagas con signos de interrogación a la izquierda y elementos de acción limpios y organizados con marcas de verificación, nombres de propietarios y fechas a la derecha Observa el patrón. Cada versión practicable responde tres preguntas: quién hará qué cuándo. Esa sola plantilla transforma la mayoría de los resultados de retrospectivas.

Técnicas para generar mejores elementos de acción

Llegar a elementos de acción específicos, asignados y limitados en tiempo no sucede por accidente. Estas técnicas lo hacen una parte natural del flujo de retrospectivas.

Usa la plantilla "quién hará qué cuándo"

Después de que el equipo discuta un problema y acuerde una dirección, no escribas el elemento de acción aún. En su lugar, haz tres preguntas en voz alta:

1. Quién será el propietario de esto?
2. Qué específicamente van a hacer?
3. Cuándo estará listo?

Escribe el elemento de acción solo después de que se responda a los tres. Esto toma 30 segundos por elemento y elimina la mayoría de los compromisos vagos. Muchas plantillas de retrospectiva ahora incluyen secciones dedicadas para capturar estos tres elementos, lo cual mantiene el formato consistente.

Vota sobre elementos de acción, no solo problemas

La mayoría de los equipos usan votación puntual para priorizar problemas. Pero identificar el problema más grande no garantiza una buena solución. En su lugar, genera dos o tres elementos de acción candidatos para cada problema principal, luego vota sobre qué elemento de acción quiere comprometerse el equipo. Esto cambia la energía de "qué está mal" a "qué vamos a hacer al respecto", que es donde vive el valor real de una retrospectiva.

Limita a 1-3 elementos de acción por retrospectiva

Esto es contraintuitivo, pero menos elementos de acción significa que se hacen más. Cuando un equipo sale de una retrospectiva con siete elementos de acción, la carga cognitiva es demasiado alta y ninguno recibe atención. Cuando hay dos, el equipo puede realmente enfocarse. La cadencia de tus retrospectivas también importa aquí. Los equipos que ejecutan retrospectivas cada sprint obtienen más oportunidades para iterar, por lo que cada retrospectiva individual puede permitirse enfocarse en menos elementos.

Rastrear el seguimiento

Escribir buenos elementos de acción es la mitad del problema. La otra mitad es asegurarse de que no desaparezcan entre retrospectivas.

Revisa los elementos del último sprint primero

Comienza cada retrospectiva revisando los elementos de acción del sprint anterior. Para cada uno, pregunta: ¿se completó? Si sí, ¿ayudó? Si no, ¿por qué no? Esto crea un ciclo de retroalimentación. El equipo ve si sus acciones llevaron a mejora, lo que motiva mejor seguimiento la próxima vez. También expone obstáculos sistémicos. Si el mismo elemento de acción se extiende tres sprints seguidos, el equipo necesita romperlo en partes más pequeñas o admitir que no es una prioridad real. Equipo revisando una lista de verificación de elementos de acción completados y en progreso en un tablero digital, con marcas de verificación verdes e indicadores de progreso

Haz los elementos de acción visibles durante el sprint

Los elementos de acción deben vivir donde el equipo ya trabaja. Añádelos al tablero del sprint. Añádelos como tickets. Colócalos en un mensaje de Slack fijado. El mecanismo importa menos que la visibilidad. Si el equipo tiene que buscar sus elementos de acción, no lo harán. Algunos equipos añaden elementos de acción de retrospectivas directamente a su backlog de planificación del sprint, tratándolos como elementos de trabajo de primera clase. Esto es efectivo porque obliga al equipo a contabilizar el trabajo de mejora en su capacidad, en lugar de esperar que suceda además del trabajo regular de entrega.

Construye elementos de acción en tu Definición de Hecho

Cuando un elemento de acción de retrospectiva crea un nuevo estándar de equipo, como "todos los PR necesitan al menos dos revisores", añádelo a tu lista de verificación de definición de hecho. Esto convierte una mejora única en un cambio de proceso permanente. El elemento de acción se completa cuando la DoD se actualiza y el equipo comienza a seguirla.

Cuando los elementos de acción siguen fallando

Si el equipo falla consistentemente en completar elementos de acción a pesar de escribirlos bien y rastrearlos, la causa raíz es generalmente una de tres cosas. El equipo está sobrecargado. No hay capacidad para trabajo de mejora porque cada sprint está lleno hasta el límite. La solución: reserva explícitamente 10-15% de la capacidad del sprint para elementos de acción de retrospectivas y deuda técnica. Hazlo una política, no una esperanza. Los elementos de acción no son lo suficientemente importantes. Si se siguen deprioritizando, quizás no deberían haber sido elementos de acción en primer lugar. La retrospectiva expuso una molestia leve, no un problema real. La mejor identificación de problemas conduce a elementos de acción que las personas realmente se preocupan por completar. Nadie siente propiedad. Esto a menudo apunta a un problema más profundo de seguridad psicológica. Si las personas no se sienten facultadas para cambiar el proceso, no lucharán por sus elementos de acción cuando surjan prioridades competidoras. El trabajo del facilitador es asegurarse de que los elementos de acción tengan compra genuina, no solo acuerdo cortés.

Ejecutar una retrospectiva construida para elementos de acción

Aquí hay un formato ligero que produce naturalmente salidas practicables. Funciona con cualquier plantilla de retrospectiva como paso final. Todo se ajusta a un cuadro de tiempo de 60 minutos, y el equipo sale con compromisos concretos, asignados y rastreados en lugar de una lista de buenas intenciones.

Cómo empezar

Si tus retrospectivas han estado produciendo elementos de acción que no van a ninguna parte, no revises todo el proceso a la vez. Comienza con un cambio: al final de tu próxima retrospectiva, toma el elemento de acción principal y ejecutalo a través del filtro quién/qué/cuándo. Asigna un nombre. Establece una fecha. Añádelo al tablero del sprint. Luego abre la retrospectiva siguiente preguntando si se completó. Ese único ciclo, escríbelo claramente, rastrealo, revísalo, es la base. Una vez que el equipo vea que las decisiones de retrospectiva realmente conducen a cambios, la calidad de las conversaciones en la retrospectiva misma mejorará. Las personas plantean mejores problemas cuando creen que algo sucederá como resultado. Tus retrospectivas solo son tan valiosas como los cambios que producen. Haz esos cambios específicos, asignados y visibles, y la retrospectiva se convierte en la reunión más productiva del calendario.