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Como Obter Itens de Ação Viáveis de Suas Retrospectivas

Equipe ágil reunida ao redor de um quadro branco durante uma retrospectiva, escrevendo itens de ação claros com nomes de proprietários e prazos em cartões Sua equipe realiza retrospectivas. Você identifica problemas. Você escreve itens de ação em notas adesivas ou os digita em um documento compartilhado. E então nada acontece. No meio do sprint, ninguém se lembra do que foi decidido. Na próxima retrospectiva, os mesmos problemas surgem novamente. Este é o modo de falha mais comum em equipes ágeis, e não tem nada a ver com o formato de retrospectiva que você escolhe. O problema é o que acontece após o fim da discussão. Equipes que executam retrospectivas eficazes ainda falham no acompanhamento quando seus itens de ação são vagos, não atribuídos e não rastreados. Uma pesquisa da Scrum Alliance em 2023 descobriu que apenas 35% das equipes concluem consistentemente os itens de ação de suas retrospectivas. Os outros 65% estão gerando insights sobre os quais nunca agem, o que é pior do que não ter a conversa. Isto ensina à equipe que retrospectivas não levam a mudanças.

O cemitério dos itens de ação

Antes de corrigir o problema, ajuda entender por que os itens de ação de retrospectivas morrem. Existem quatro padrões consistentes.

Sem proprietário

"Deveríamos melhorar nossas revisões de código" vai para o quadro. Todos concordam. Ninguém é responsável por fazer acontecer. Sem um nome atribuído, um item de ação é um desejo, não um compromisso.

Muito vago

"Comunicar melhor" não é algo que alguém possa executar. O que significa melhor? Comunicar sobre o quê? Com quem? Itens de ação vagos não podem ser iniciados porque ninguém sabe como o primeiro passo se parece.

Muito ambicioso

"Reescrever o pipeline de implantação" é um projeto, não um item de ação. Quando o escopo é muito grande para um único sprint, a equipe nunca inicia ou abandona no meio do caminho porque outro trabalho toma prioridade.

Sem rastreamento

Até mesmo itens de ação bem escritos desaparecem quando não há um sistema para rastreá-los. Vivem em notas de reunião que ninguém abre, ou em um quadro branco que é apagado. Sem visibilidade, não há responsabilidade.

O que torna um item de ação viável

A diferença entre um item de ação que é feito e um que não é geralmente se reduz a quatro propriedades. Se você usou o framework de objetivo SMART para definição de metas, os mesmos princípios se aplicam aqui, redimensionados para trabalho do tamanho de um sprint. Aqui está um teste simples: se um novo membro da equipe lesse o item de ação sem contexto, saberia exatamente o que fazer, quem o faz e quando precisa ser concluído? Se não, precisa ser mais nítido.

Antes e depois: vago vs. viável

A lacuna entre um item de ação inútil e um útil geralmente é apenas algumas palavras adicionais. Aqui estão exemplos reais.

Item de ação vago	Versão viável
Melhorar revisões de código	Adicionar uma lista de verificação de 5 itens ao modelo de PR até quarta-feira, atribuído a Sarah
Comunicar melhor sobre bloqueios	Postar bloqueios no canal #dev-blockers do Slack dentro de 1 hora de encontrá-los, começando este sprint, atribuído a todo o time
Corrigir testes instáveis	Identificar e corrigir os 3 testes mais instáveis em CI até o final do sprint, atribuído a James
Planejar melhor	Revisar os 5 principais itens do backlog com o Product Owner antes da planejamento do sprint na terça-feira, atribuído a Maria
Reduzir reuniões	Cancelar a sincronização de quarta-feira e substituí-la por uma atualização assincrónica no Slack durante 2 sprints como experimento, atribuído a Alex

Comparação lado a lado mostrando notas adesivas vagas com pontos de interrogação à esquerda e itens de ação limpos e organizados com marcas de seleção, nomes de proprietários e datas à direita Observe o padrão. Cada versão viável responde a três perguntas: quem fará o quê quando. Esse único modelo transforma a maioria dos resultados de retrospectivas.

Técnicas para gerar melhores itens de ação

Chegar a itens de ação específicos, atribuídos e limitados no tempo não acontece por acidente. Essas técnicas o tornam uma parte natural do fluxo de retrospectiva.

Use o modelo "quem fará o quê quando"

Depois que a equipe discute um problema e concorda com uma direção, não escreva o item de ação ainda. Em vez disso, faça três perguntas em voz alta:

1. Quem será o proprietário disso?
2. O quê especificamente eles vão fazer?
3. Quando será feito?

Escreva o item de ação apenas depois que os três forem respondidos. Isso leva 30 segundos por item e elimina a maioria dos compromissos vagos. Muitos modelos de retrospectiva agora incluem seções dedicadas para capturar esses três elementos, o que mantém o formato consistente.

Vote em itens de ação, não apenas problemas

A maioria das equipes usa votação por pontos para priorizar problemas. Mas identificar o maior problema não garante uma boa solução. Em vez disso, gere dois ou três itens de ação candidatos para cada problema principal, depois vote em qual item de ação a equipe quer se comprometer. Isto muda a energia de "o que está errado" para "o que vamos fazer sobre isso", que é onde reside o valor real de uma retrospectiva.

Limite a 1-3 itens de ação por retrospectiva

Isto é contraintuitivo, mas menos itens de ação significa mais são feitos. Quando uma equipe sai de uma retrospectiva com sete itens de ação, a carga cognitiva é muito alta e nenhum deles recebe atenção. Quando há dois, a equipe pode realmente se concentrar. A cadência de suas retrospectivas também importa aqui. Equipes que executam retrospectivas a cada sprint têm mais oportunidades de iterar, então cada retrospectiva individual pode se permitir focar em menos itens.

Rastreando o acompanhamento

Escrever bons itens de ação é metade do problema. A outra metade é garantir que não desapareçam entre retrospectivas.

Revise os itens do último sprint primeiro

Comece cada retrospectiva revisando os itens de ação do sprint anterior. Para cada um, pergunte: foi feito? Se sim, ajudou? Se não, por quê? Isto cria um ciclo de feedback. A equipe vê se suas ações levaram a melhorias, o que motiva um melhor acompanhamento na próxima vez. Também expõe obstáculos sistêmicos. Se o mesmo item de ação se estender por três sprints seguidos, a equipe precisa quebrá-lo em partes menores ou admitir que não é uma prioridade real. Equipe revisando uma lista de verificação de itens de ação concluídos e em progresso em um quadro digital, com marcas de seleção verdes e indicadores de progresso

Torne os itens de ação visíveis durante o sprint

Os itens de ação devem viver onde a equipe já trabalha. Adicione-os ao quadro do sprint. Adicione-os como tickets. Coloque-os em uma mensagem do Slack fixada. O mecanismo importa menos que a visibilidade. Se a equipe tiver que procurar seus itens de ação, eles não o farão. Algumas equipes adicionam itens de ação de retrospectivas diretamente ao backlog de planejamento do sprint, tratando-os como itens de trabalho de primeira classe. Isto é eficaz porque força a equipe a contabilizar o trabalho de melhoria em sua capacidade, em vez de esperar que aconteça além do trabalho de entrega regular.

Construa itens de ação em sua Definição de Pronto

Quando um item de ação de retrospectiva cria um novo padrão de equipe, como "todos os PRs precisam de pelo menos dois revisores", adicione-o à sua lista de verificação de definição de pronto. Isto transforma uma melhoria única em uma mudança permanente do processo. O item de ação está pronto quando a DoD é atualizada e a equipe começa a segui-la.

Quando itens de ação continuam falhando

Se a equipe falha consistentemente em completar itens de ação apesar de escrevê-los bem e rastreá-los, a causa raiz geralmente é uma de três coisas. A equipe está sobrecarregada. Não há capacidade para trabalho de melhoria porque cada sprint está cheio até o limite. A solução: reserve explicitamente 10-15% da capacidade do sprint para itens de ação de retrospectivas e dívida técnica. Torne-se uma política, não uma esperança. Os itens de ação não são importantes o suficiente. Se continuam sendo depriorizados, talvez não deveriam ter sido itens de ação em primeiro lugar. A retrospectiva expôs um leve incômodo, não um problema real. Uma melhor identificação de problemas leva a itens de ação que as pessoas realmente se importam em completar. Ninguém sente propriedade. Isto frequentemente aponta para um problema mais profundo de segurança psicológica. Se as pessoas não se sentem capacitadas para mudar o processo, não lutarão por seus itens de ação quando surgem prioridades competitivas. O trabalho do facilitador é garantir que os itens de ação tenham compra genuína, não apenas concordância cortês.

Executando uma retrospectiva construída para itens de ação

Aqui está um formato leve que produz naturalmente resultados viáveis. Funciona com qualquer modelo de retrospectiva como etapa final. Tudo se encaixa em um período de 60 minutos, e a equipe sai com compromissos concretos, atribuídos e rastreados em vez de uma lista de boas intenções.

Começando

Se suas retrospectivas produziram itens de ação que não vão a lugar nenhum, não revise todo o processo de uma vez. Comece com uma mudança: ao final de sua próxima retrospectiva, pegue o item de ação principal e execute-o através do filtro quem/o quê/quando. Atribua um nome. Defina uma data. Adicione-o ao quadro do sprint. Então abra a retrospectiva seguinte perguntando se foi feito. Esse único ciclo, escreva-o claramente, rastreie-o, revise-o, é a base. Assim que a equipe vê que as decisões de retrospectiva realmente levam a mudanças, a qualidade das conversas na retrospectiva em si melhorará. As pessoas levantam problemas melhores quando acreditam que algo vai acontecer como resultado. Suas retrospectivas são apenas tão valiosas quanto as mudanças que produzem. Torne essas mudanças específicas, atribuídas e visíveis, e a retrospectiva se torna a reunião mais produtiva do calendário.